贝店官网

贝店官网

资讯动态

贝店官网 > 资讯动态 >

微时代经销商的运营之道:向多元化发展

2018-09-25     作者:贝店官网    网址:http://www.yfgwvip.com

微时代经销商的运营之道:向多元化发展

来源:贝店货源网    

不管发展情势多么恶劣,经销商始终是连接厂家和客户的重要环节,更是厂家生产的产品能否高效、迅速与终端客户接触的关键之一。传统经销商在不断地调整渠道的模式来顺应公司发展的同时,更应该有计划地拓展渠道、主动控局,让你的渠道网络密集而宽广,才能在今后与厂家的博弈过程中占据优势地位。

如果你在竞争中遇见一个无比强大的对手,你会怎么做?

我觉得换作是我,我不是去挑战他,而是想办法去弥补他的不足。如果对手做不到的,我能做到,那么我就有机会服务他,先生存下来再求战绩,这是所有传统经销商生存下来的基本规律。尤其在条件苛刻、要求烦琐的厂家面前,我们要先学会弥补厂家的不足,在服务厂家的同时壮大自身,待实力累积到一定程度时,立刻向上下游延伸,反控厂家。

2013年,广东某农药产品经销商销售额达到了5亿元,在广东、杭州和苏州三地市场均实现了亿元左右的销售额。而广东、杭州、苏州品牌所属的厂家却业绩平平。不知不觉,该经销商成为厂家典型的超级经销商。

“客大欺店,店大欺客"是商业发展的必然趋势。厂家强大,经销商的话语权就少。反之就可能倒过来,由经销商影响厂家的控制力。

1、超级经销商反控盘

当足够强大、与厂家相比占据较大优势时,经销商便可以反过来控制厂家,成为厂家的大股东,这就是所谓的“客大欺店"的商业潜规则。目前,很多中小厂家仍然采取总经销模式,所有的销售纯粹依靠一两个经销商来总进行,二级渠道几乎都控制在总经销商手中,加上厂家营销能力的薄弱,所以,那些渠道做得好的超级经销商就有了更多的主动权。

强大自身渠道,反控盘厂家也是大经销商的一种出路。经销商“反控厂家"不但可以实现公司化发展,而且可以快速步人公司化发展阶段,何乐而不为?

2、成为厂家的“股东”,成立分公司

多数做惯经销生意的商家还没有能力自建生产工厂,尤其在生产管理、财务管理和人才管理方面,经销商还很难把控这种体制。鉴于此,对大部分经销商来说,做好渠道,合资组建销售分公司是一条很不错的发展出路。

当经销商的渠道发展到一定程度时,可以考虑和厂家联合组建股份公司,共同持股,这样更利于打造买断品牌或自有品牌当前,很多聪明的厂家甚至已经开始主动向这些大型经销商抛出橄榄枝,邀请他们加盟,成立共同持股的销售分公司。这种分公司既有利于经销商获取更大的操作空间,发挥积极性,获得快速发展;也有利于厂家控制经销商,维持更为长久的合作关系。

3、收购中小厂家,实现华丽蜕变

卡耐基在《人性的弱点》一书中表示,人的欲望总是难以满足的,贪多求大永远是人性的弱点。

当经销事业难以承载不停疯长的逐利欲望时,一些大型经销商开始收购中小厂家。但事实上,大部分传统经销商在转型期还不具备这种操控大局的能力。在收购前需谨慎考虑,才能实现华丽蜕变。毕竟,不是所有的经销商都能像上述广东农药经销商那样,做到“超级经销商"的地位。

陆总是一位女强人,她在沈阳市经营的品牌规模之大,将她推向了“经销商大户"的行列。20世纪90年代末,国内的一些主要品牌在当地的代理权都集中在她的手中。到了1999年,她就凭借几百万元的贷款支持,成功收购了一家国有饲料生产厂家,并投入重金进行了设备改造,包括对产品包装进行更新,重新注册了商标。几个月后,产品开始正式投入渠道运营,陆总又不计成本地在当地电视台投放大量广告。产品按计划逐步进入各个销售渠道,销量开始有起色。但是当地饲料质量检验部门在市场抽检中发现,该饲料某元素严重超标,要求立刻暂停生产。无奈,大量发出去的产品开始退货,陆总公司的资金链出现断裂。没过多久,银行贷款到期,陆总只能抽调原销售厂家的资金予以应急。可销售厂家又无钱进货,有欠款的厂家纷纷上门要债,而之前与之合作的一些大厂家纷纷中止其代理权,另谋更优秀的经销商。

一年后,陆总的公司就倒闭了。

陆总的例子让人感到非常可惜如果她开始把步子走得稳一点,不盲目“开渠";如果她在生产管理和渠道运营上能把好关;如果当时出现质量问题,她及时做好公关,处理危机的能力稍强一点,恐怕也不至于到破产的地步。

当无力反控盘的时候,你就要考虑让渠道运营变得多元化,不把鸡蛋放在一个篮子里。这需要一个前提:渠道运作基本稳定,主营业务达到了一定的规模,并具备了强有力的竞争优势。同时企业有多余的资金去运作其他渠道项目。尤其是传统经销商在走多元化道路时,应该“两条腿走路"。一是向上游延伸,建立自己的生产厂家,走“产、供、销"一体化路线;二是向下游延伸,介人零售渠道,做连锁超市通常,传统经销商在向上下游延伸时,有大难点:

一是资金不充足。经销商在确立自己的渠道运营新方向时,首先得保证主营业务不受其影响。进人一个新的产业,首先需要必要的资金投人在先期运作过程中,短时间内处于“输血"状态。抱住原有的资本,未来内部的财务状况才能保持平稳。如果关键的业务受到影响,就会陷人财务危机

二是经验积累欠缺。经销商大部分时间处于流通行业,对生产或零售业的运作缺乏经验。各行有各行的规则,新手人行难免会受到同行的挤压。经销商无论是建工厂还是开超市,都会涉及同行的协调以及与政府职能部门的协调问题。在这方面经验不足,难免会走弯路。因此,经销商开始时不妨缩减规模,待条件成熟时再求发展。


上一篇:贝店时代经销商的运营之道:考察供应链体系      下一篇:微时代经销商运营之道:强强结盟