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贝店时代经销商的运营之道:考察供应链体系

2018-09-25     作者:贝店官网    网址:http://www.yfgwvip.com

贝店时代经销商的运营之道:考察供应链体系

来源:贝店货源网  

我们看问题通常有一个假象,就是眼睛经常会欺骗我们。

心理学家研究表明,我们只是看到了我们想看的东西,而对于我们根本没有兴趣的东西,会明显地视而不见。正如我们讨论渠道一样,看到的仅仅是一个诱人的光环,由此我们开始联想这个经销商是如何精明能十。渠道运营,从外表看是一个简单的经销商运营品牌的过程,贝店邀请码:17679733,而实质上则是一个有序、高效的供应链体系。尤其是厂家资源、零售商资源以及经销商内部资源的有序排列。只有强势的制造商渠道,却缺少强势的零售渠道,最终必将导致经销品牌的没落,这就是供应链的系统思维方式。

零售商抱怨经销商的价格过高,或者对于市场费用太过小气。而经销商则抱怨制造商产品品质不高,市场开拓过于保守,以及经销商公司各部门之间的互相扯皮、抱怨等,在影响着整个供应链的打造。也许很多时候,我们暂时忘记了共同的目标是要服务好最终客户,只有让他们获得了超常的使用价值,才会获得应有的价值这是一个放之四海而皆准的真理。

可见,供应链上的成员相互之间的逐利已经再明显不过,然而对于既有利益一致性又有利益冲突性的关系,尤其是一致性关系占主导的情况下,重提或者强调“利益一体化"就显得格外重要。

1、你需要具备利益一体化的思维方式

当我们具备了利益一体化思维方式之后,整个供应链的利润分配开始向着让供应链上的每一个成员实现最大化满意发展,只有如此,才能让供应链上的每一个成员趋于稳定。否则,就会造成特定成员趋向寻找更高价值和利益回报,这样必然会打破既有的供应链体系,从而导致现有的获利方无法维持现有的利益回报。

2、将“利益一体化"作为处理问题的最高准则

一体化思维让渠道成员具备了相同的理念,要把理念落地,必然要把 “利益一体化的口号变成处理渠道问题的最高准则,而不是任何一方的单方面政策或者所谓的“规定"。任何政策或者规定,只要是不符合渠道供应链利益一体化准则的,就必须得到制止和调整。

国美等家电连锁之所以会遭到极大的抵制,其根本就是过多地侵占了供应商的资源和利益,比如货款、毛利空间以及售后服务等,这就是协定双方或者多方关系时没有很好地遵循“利益一体化"的准则。当然,国美起初就看准了传统的百货商场在家电销售上的弱势,以及家电大规模普及时代的到来,这是国美之所以能够取得成功的根源。后来,国美和苏宁连连向厂家示好,并且表示在进场费用、货款结算方面给予优惠,说到底也是渠道利益一体化使然。长期、大量地占用供应商资金成就了他们“龙头老大"的位置。试想,如果国美们能够始终把“利益一体化"作为处理渠道问题的最高准则,就不会招致如此多厂家的抵抗了。

3、引导渠道成员共担风险、协同运作

不少传统经销商在转型期间开始关注风险管理,尤其是面对前途未卜的新产品和新品牌的时候,贝店邀请码:17679733,厂家通常会两手一摊,“你来吧,我让你赚钱,但是风险也是你的!"这样的厂家往往连招商都会面临困难。包赚不赔的生意已经很少了,除非苹果和微软这样的国际品牌。

很多传统经销商是风险的厌恶者,当然有风险才会有利益,高风险一般意味着高回报,而低风险则意味着较低的回报当市场需要投人的时候,“利益一体化”的原则提示价值链的各方:既然大家同坐一艘船,必须“同呼吸、共命运",才有可能一起存活下来。

4、遵循“利益一体化"原则,进行供应撻整合

在前面提到过的“木桶理论",在供应链中同样适用它说明供应链的效率是由最弱的供应链成员决定的,而不是由最强的供应链成员决定的。在一个传统经销商相对弱势的供应链体系中,无论厂家具备多么强大的实力,都很难将品牌影响力和产品销售力发挥到最大。原有渠道模式的限制往往会引导供应链的升级进化。而经销商作为供应链的中间环节,起到承上启下的作用,因此,对于两方的衔接(厂家和客户)作用的重要性不言而喻合理的供应链整合势必会提升供应链的效率和产出,最明显的效果就是产品市场销量的提升和品牌被大范围认可。

如今,能够把供应链整合的思维和理念运用得恰到好处的经销商甚少 所以,未来渠道运作重点必然是考察供应链体系,并不断整合、优化,使这种转型和升级朝着有利于自己的方向前进。


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